함께 자라기 리뷰: 성장하는 팀의 기준

이 책을 읽으며 가장 오래 남은 질문은 "왜 같은 시간을 써도 성장 속도는 크게 달라질까?"였다. 문제는 오래 하는 것과 잘하는 것을 같은 일로 오해하기 쉽다는 점이었다.

이 글에서는 함께 자라기에서 오래 남았던 장면을 의도적 수련, 역엔지니어링, 신뢰, 소통, 팀이라는 기준으로 다시 정리한다. 읽고 끝내지 않고, 지금 바로 적용할 수 있는 지점도 함께 남겨보려고 한다.

의도적 수련: 그냥 오래하는 것과 잘하는 것은 다르다

이소룡에 대한 유명한 일화가 있다. 도전자가 찾아와 대결을 신청했고, 이소룡은 불과 3분 만에 승리했다. 그런데 그는 3분이나 걸렸다는 사실에 화가 났고, 이 일을 계기로 웨이트 트레이닝에 더 집중했다고 한다.

실력을 높이기 위해서는 단순한 반복이 아니라 의도적 수련이 필요하다는 내용을 말한다. 흔히 말하는 ‘1만 시간의 법칙’은 연습의 양을 말할 뿐, 어떤 방식으로 연습해야 하는지에 대해서는 거의 알려주지 않는다. 실제로는 같은 시간을 써도 실력이 크게 달라진다는 점을 이해해야 제자리걸음을 줄일 수 있다.

실력을 조절하는 네 가지 방법

의도적 수련은 크게 두 축으로 나뉜다. 난이도를 높이거나 낮추는 것, 그리고 실력을 높이거나 낮추는 것이다.

a1. 실력 낮추기: 일부러 불편해지기

일부러 실력을 제한하는 방식이다. 이소룡은 모래주머니를 차고 훈련했고, 프로그래머라면 이런 방식으로 옮겨볼 수 있다.

• 디버거를 쓰지 않고 문제 해결해보기
• 마우스를 쓰지 않고 키보드만으로 작업하기

불편함은 실력을 숨겨주지 않는다. 오히려 기본기를 그대로 드러내게 만든다.

a2. 난이도 높이기: 스스로 제약을 추가하기

이미 할 수 있는 수준에 머무르지 않고, 일부러 더 어려운 조건을 만든다.

• 1시간 걸리던 작업을 30분 안에 끝내기
• 1,000 TPS 시스템을 만들 수 있다면 10,000 TPS를 목표로 설계하기

이 과정에서 중요한 것은 자신만의 도구와 방법을 만들어가는 경험이다.

b1. 난이도 낮추기: 불안을 관리하는 법

불안할수록 사람은 멈춘다. 그래서 난이도를 낮추는 전략도 필요하다. 핵심은 아주 작은 단위로 쪼개는 것이다.

• 가장 간단하지만 동작하는 결과물
• 애자일에서 말하는 “동작할 수도 있는 가장 간단한 것”

예를 들어 테트리스를 만든다면 "완성된 게임"이 아니라 네모난 사각 프레임 하나를 그리는 것부터 시작한다. 알고리즘 학습에서도 마찬가지다.

• C 언어로 풀기 전에 Python으로 먼저 알고리즘만 구현
• 그다음 C 언어로 다시 작성

두 번 만드는 과정에서 이해가 깊어진다.

b2. 실력 높이기: 혼자 말고, 함께

실력을 높이는 방법은 세 가지 접근으로 나뉜다.

• 사회적 접근: 나보다 뛰어난 전문가와 함께하기, 페어 프로그래밍, 커뮤니티나 튜토리얼 따라 해보기
• 도구적 접근: 디버거, 자동화 도구, 코드 분석 툴 적극 활용
• 내관적 접근: 과거 경험을 떠올려 비유적으로 문제 해결

이 과정은 자기 효능감을 높이고, 몰입 상태로 들어가기 쉽게 만든다.

구체적으로 어떻게 해야 하는지 가이드를 줘서 좋았다. 컴포트존을 벗어나야 성장할 수 있다는 막연한 생각이 있었는데, 의도적 수련과 몰입이라는 키워드로 풀어내니 흐름이 더 선명하게 보였다.

역엔지니어링: 잘하는 사람을 거꾸로 따라가기

역엔지니어링은 설계도 없이 완성품으로부터 설계를 추론하는 방법이다. 플로이드 사례에서는 매뉴얼을 그대로 따르기보다 직접 실험하고 관찰하면서 장비를 이해했다. 프로그래밍에서도 마찬가지다.

• 튜토리얼을 읽을 때 “무엇을 만들지”를 먼저 생각한다
• 표준 라이브러리 소스코드를 읽는다
• 오픈소스에 직접 기능을 추가해본다

그리고 무엇보다 중요한 점은 이것이다. 뭔가 잘하고 싶다면, 이미 잘하는 사람을 관찰하고 인터뷰하라.

전문가에게서 전문성을 효과적으로 뽑아내려면 구체적인 사건과 실제 판단 과정을 묻는 질문이 필요하다.

톱니바퀴 실험: 추상화의 힘

톱니바퀴가 여러 개 연결된 문제를 반복해서 풀게 한 실험이 있다. 혼자 푼 사람 중 14%만 규칙을 발견했지만, 둘이 함께 푼 경우에는 58%가 추상화된 규칙을 찾아냈다.

이유는 단순하다. 서로 다른 관점을 맞추는 과정에서 추상화가 필요해졌기 때문이다. 이것이 바로 페어 프로그래밍의 힘이다. 대화는 추상화를 강제한다.

신뢰를 깎는 공유인가 신뢰를 쌓는 공유인가

디자이너 실험이 이를 잘 보여준다.

• 하나만 공유한 팀
• 최고라고 생각한 것만 공유한 팀
• 여러 개를 모두 공유한 팀

여러 개를 공유한 팀만이 솔직한 피드백, 아이디어 결합, 높은 성과, 높은 신뢰도를 모두 얻었다. 핵심은 이것이다. 작업물 = 나. 복수 공유는 사람과 결과물을 분리해준다. 그래서 신뢰를 쌓을 수 있다는 것이다.

결국 공유에서는 복수 공유가 신뢰를 쌓는 방식에 더 가깝다고 느꼈다. 이 책에서는 “공유”라고 말하지만 회사 생활, 면접, 일상에서도 그대로 적용할 수 있는 기준이라고 생각한다. 오래 붙잡고 싶은 내용이었다.

설득과 소통은 이해에서 시작된다

KAI 이론: 설득은 이해에서 시작된다

Kirton의 Adaption-Innovation 이론은 사람을 두 부류로 나누기 위한 이론이 아니다.

• 적응형: 기존 방식을 더 낫게
• 혁신형: 틀을 바꿔서 다르게

설득에 실패하는 이유는 자료가 부족해서가 아니라 상대를 이해하지 않아서인 경우가 많다. MBTI와 유사한 4가지 기질 접근법도 함께 떠올랐다. 어떤 모임에서 너무 더워 확인해보니 히터가 켜져 있었다. 히터를 어떻게 끄는지 몰라 헤매고 있을 때 누군가 일어서더니 에어컨을 켰다. 이 사람은 무엇에 해당할까. 답은 SP다.

• NT (직관적 사고형): 애자일을 하면 낮은 의존성, 높은 응집성의 이상적이고 우아한 설계를 실제로 실현하고 또 지속적으로 유지할 수 있다. 스파게티 코드 빠빠이.
• NF (직관적 감성형): 고객과 우호적 관계를 이어갈 수 있다. 팀원들 모두가 신뢰하고 협력하면서 즐겁게 일할 수 있다. 누군가를 비난하거나 하는 일이 없을 거고, 개인적인 성장도 가능하다.
• SJ (감각적 판단형): 효율적이다. 낭비되는 작업을 하지 않는다. 불필요한 문서화나 회의를 안 한다. 할 일이 한눈에 명확하게 보인다. 데드라인에 와서 죄송하다고 말하는 상황이 나오지 않고 정확한 예측이 가능할 것이다.
• SP (감각적 지각형): 설계만 하며 시간을 끌지 않는다. 당장 개발로 들어갈 수 있고, 원하는 대로 코드를 바꾸고 테스트를 통과시키는 경험도 빠르게 만들 수 있다. 테스트가 실패하면 원인이 되는 버그를 찾는 과정이 게임처럼 느껴지기도 한다. 새로운 도구를 접할 기회도 많다.

왜 이런 이론을 알아야 하지?

설득에 성공하려면 우선 그 사람을 이해하는 것에서 출발해야 한다는 말이다. 객관적 자료를 모으는 것도 중요하지만, 상대가 무엇을 중요하게 보는지 이해하는 데에도 충분한 시간을 써야 한다.

최근 우아한 유스방에서 기업 분석 미션을 진행하며 객관적인 자료 수집의 중요성을 깨달았다. 이 책에서 말한 설득도 비슷하게 다가왔다. 자료를 모으는 것만큼이나 상대를 이해하는 데 시간을 써야 한다는 점이었다.

소통의 중요성: 이것도 모르세요?

여기서 A는 사수, B는 부사수다.

사수가 의사소통 및 멘토링, 코칭 능력이 떨어지는 경우

B → A : 정규식을 쓰다가 질문이 있다. 이런 문자열을 잡아내려면 어떻게 해야 하나? 익숙하지 않아서 고민이다.

A → B : 이것도 모르세요? 관련 책 본 적 있냐? 유닉스 정규식 페이지 본 적 있냐? 회사 서재에 정규식 책이 있다. 그거 읽고도 해결 안 되면 와라.

공감하고 이해하려는 대화

B → A : 정규식을 쓰다가 질문이 있다. 이런 문자열을 잡아내려면 어떻게 해야 하나? 익숙하지 않아서 고민이다.

A → B : 같이 한번 볼까요? 어떤 시도를 해보셨어요?

B → A : “어쩌구저쩌구” 넣어봤다.

A → B : 어떻게 하다가 그런 시도를 하게 되었나?

B → A : 여긴 ㅇㅇ 이러니까 이렇게 했고 저긴 ㅇㅇ 이니까 저렇게 했다.

A → B : 나름대로 전략을 세워봤네요. 패턴 매칭이 되는지 안 되는지 어떻게 확인했냐?

B → A : 간단하게 시스템 로그 출력으로 찍어봄.

A → B : 매번 바꾸고 실행하는 거 귀찮았겠다. 한번 보자.

B → A : 하다 보면 귀찮아서 확인 작업을 건너뛰기도 하고 그랬다.

A → B : 안되는 부분이 있네. 다른 시도는 뭐 해봤냐?

B → A : 구글 검색해봤다.

A → B : 검색한 키워드가 궁금하다. 검색 히스토리를 한번 봐보자.

행동을 유도하는 대화

앞선 대화에서 이어서 정규식을 제대로 정리해보는 시간을 제안하고, 어떤 생각으로 접근했는지, 어떤 방법으로 시작하면 좋을지 함께 고민한다. 좋은 대화는 문제를 대신 풀어주는 데서 끝나지 않고 다음 행동까지 이어준다.

공감하고 이해하려는 대화를 바탕으로 다음 행동을 함께 정리해주는 것이, 소통을 잘하는 사수에 더 가까운 방식이라고 느꼈다.

탁월한 팀

구글이 밝힌 탁월한 팀의 비밀

팀에 누가 있는지보다 중요한 것은 팀원들이 서로 어떻게 상호 작용하고 자신의 일을 어떻게 바라보는지였다. 5가지 성공 요인 중 가장 압도적으로 높은 특징은 심리적 안전감이었고, gTeams exercise 활동을 통해 심리적 안전감을 개선할 수 있었다.

핵심 목표

이 활동의 가장 중요한 목표는 팀 내의 **심리적 안전감(Psychological Safety)**을 구축하는 것이다. 심리적 안전감은 팀원들이 실수나 약점을 드러내도 비난받거나 불이익을 당하지 않을 것이라는 믿음이며, 효과적인 팀워크의 핵심 기반으로 밝혀졌다.

gTeams exercise

이 프로그램은 팀원들이 팀워크의 작동 방식을 함께 이야기하고 개선점을 찾도록 돕는다. 주요 활동은 다음과 같다.

• 10분 펄스 체크(Pulse-check) 설문: 팀 효과성의 5가지 핵심 요소(심리적 안전감, 신뢰성, 구조와 명확성, 업무의 의미, 업무의 영향력)에 대한 팀원들의 인식을 파악한다.
• 보고서 요약 및 논의: 설문 결과를 바탕으로 팀의 강점과 약점을 요약하고, 팀원들은 이 보고서를 중심으로 솔직한 대화를 나눈다.
• 맞춤형 개선 리소스 제공: 논의 결과를 토대로 팀이 특정 영역을 개선할 수 있도록 자료와 가이드를 제공한다.
• 새로운 팀 규범 채택: 매 회의 시작 시 지난주에 감수했던 위험을 공유하는 식으로 심리적 안전감을 높이는 행동 규범을 도입한다.

심리적 안전감

심리적 안전감은 내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 혹은 실수가 드러났을 때 처벌받거나 놀림받지 않을 거라는 믿음이다.

측정 도구

• 실수하면 비난받는 경우가 많다.
• 남들에게 도움을 구하기 어렵다.
• 해보지 않은 일을 배우거나 새로운 일을 맡도록 격려받는다.
• 더 나은 일을 구하려고 할 때 관리자와 이야기할 수 있다.
• 문제를 제기했을 때 해결책을 함께 찾는 분위기인지 확인한다.

심리적 안전감이 높은 병원 중환자실 팀에서는 사망률이 18% 낮게 나타났다.

쾌속 학습팀

수술팀 최소 절개 수술 사례.

• A 팀: 해당 수술 사례에서 저명한 외과의가 본인 중심으로 진행했고, 단 한 번의 리허설도 하지 않았다.
• B 팀: 새로운 수술에 관심이 있는 젊은 외과의가 이끈 팀이다. 팀원 선발부터 협동적이었고, 업무 수행 능력뿐 아니라 다른 사람과 협력하는 방식, 새롭고 애매모호한 상황을 다루는 태도, 자기보다 지위가 높은 사람에게도 의견을 제안할 수 있는지를 함께 봤다.

B팀은 횟수가 거듭될수록 수술 시간이 A팀보다 2배 이상 줄어드는 성과를 보였다. 팀 학습 속도에 대한 논문에서는 리더가 끼치는 영향에 주목하는데, 단순히 기술력이 뛰어난 사람보다 학습 환경을 만들 수 있는 리더가 더 중요하다는 내용이었다.

심리적 안전감을 기반으로 함께 일하는 방법을 만들고, 성과를 높이기 위해 새로운 방식을 실험할 수 있는 환경이 있었기 때문에 학습과 실행이 동시에 이루어질 수 있었다.

기술 전환에 성공한 개발팀

리더와 팀원들의 학습 태도에도 근본적인 차이가 있었다. 속도가 빠른 팀은 도전 자체를 팀의 학습 능력에 대한 도전으로 보고 함께 학습했다.

현실에서 실천하기

현실에서는 자신의 환경을 만드는 것부터 시작할 수 있다. 매일 30분만 업무 개선을 위해 시도해보는 식이다.

애자일

애자일의 씨앗

고객에게 매일 가치를 전하라

• 고객에게: 우리의 진짜 고객은 누구인가?
• 매일: 어떻게 점진적으로 가치를 전할 것인가? 어떻게 보다 일찍, 그리고 보다 자주 가치를 전할 것인가?
• 가치를: 무엇이 가치인가? 지금 우리가 하고 있는 일이 정말 가치를 만드는 일인가? 지금 가장 높은 가치는 무엇인가? 비슷한 수준의 가치를 더 값싸게 전달하는 방법은?
• 전하라: 가치를 우리가 갖고 있지 않고 고객에게 정말 전달하고 있는가? 고객이 정말 가치를 얻고 있는가?

고객 참여

애자일을 도입해 프로젝트 성공에 긍정적인 영향을 받았다고 답한 기업은 70개 기업 중 78%로 매우 높았다. 성과에 도움을 준 요소는 고객 참여였다.

고객 참여가 중요하다는 사실을 알아도 실제로 시도하기는 쉽지 않다. 설득이 필요하고, 대면 충돌도 감수해야 하기 때문이다. 하지만 이 과정을 제대로 하지 않으면 프로젝트 성공은 더 어려워진다. 결국 두렵더라도 중요하다면 시도해야 한다. 특히 성숙도가 낮은 조직에서는 더 유의미하다.

결국 애자일은 진짜 고객이 누구인지, 무엇이 가치인지, 그 가치를 어떻게 더 자주 더 빨리 전달할 것인지를 끝까지 묻는 태도에 가깝다. 두렵더라도 중요하다면 시도해야 한다는 점이 특히 오래 남았다.

적용 기준: 함께 자란다는 것

이 책이 말하는 핵심은 기술이 아니다. 사람, 학습, 신뢰다. 혼자 잘하는 사람이 아니라 함께 빠르게 배우는 팀이 결국 가장 멀리 간다는 말이 오래 남았다.

책을 덮고 나서 남은 기준도 분명했다. 오래 하는 것보다 의도적으로 수련하는 것, 혼자 잘하는 것보다 함께 배우는 구조를 만드는 것, 그리고 설득과 협업의 출발점을 상대에 대한 이해에 두는 것이다.